Правильный ответ – все индивидуально и зависит от следующих факторов:

  • масштаба и сложности бизнеса;
  • уровня развития казначейской функции и желания эффективно управлять «портфелем»;
  • потребностью в разнообразных услугах и продуктах, редко какой банк может быть идеален во всех направлениях.

Анонс. полезные ссылки:

Финансовый блог, карьера и развитие https://www.cfo.by/

Сайт бесплатного поиска сотрудников и работы, проектов https://finrabota.by/

Обучение для CFO. Онлайн / офлайн https://fdkurs.ru/

Клуб финансовых директоров https://club.cfo.by/

Я встречала две «вредные» крайности:

  1. Монобанковость – 10-15 лет в одном банке,привыкли, удобно;
  2. Мультибанковость – более 5 банков, по которым одновременно проходят денежные обороты, и мы героически пытаемся всем этим «хозяйством» управлять, только вот зачем- не понятно.

Осознанным корпоративным казначеям важно найти оптимальный баланс количества банков по критериям выгоды, удобства и рисков.     

Подходы к выбору финансовых партнеров для крупной бизнеса или группы компаний

  1. Одновременно в «портфеле» может находится 3-5 банков, с которыми происходят активные движения по счетам.
  2. Банки регулярно оцениваются, сравниваются по разным критериям, ежегодно в «портфель» добавляется минимум 1-2 новых банка взамен выбывающих из «портфеля».
  3. Между банками проводятся «тендеры» по ключевым продуктам и услугам, например, заявки на кредитование могут подаваться одновременно в разные банки с выходом на кредитный комитет и принятием решения.

Я выделяю внутри «портфеля» местных банков следующую сегментацию:

Финансовые «доноры»

Банки, у которые наиболее выгодно и удобно получать заемное финансирование, что актуально для большинства производственных и дистрибьюторских компаний, ритейла.

Эксперты

Банки, которые специализируются на конкретных направлениях и продуктах, где их опыт, технические возможности и компетенция выше конкурентов (например, международные аккредитивы).

Новаторы

 Первые применяют инновационные технологии, пионеры рынка по продуктам, первые внедряют западные технологии (например, международный кэш-пуллинг).

Прочие

По воле обстоятельств и исторических причин, личных связей собственников, появились в «портфеле» случайно, давно, либо есть на то «особая причина» (например, кэптивный банк).

Финансовые «доноры»

Преимущества:

  • крупные банки, могут входить в топ-10
  • относительно низкая стоимость заемных ресурсов из-за специальных источников фондирования и государственных субсидий;
  • длительный срок финансирования;
  • широкий выбор попутных продуктов (лизинг, факторинг, страхование)

Недостатки:

  • жесткие ковенанты в части финансово-экономических показателей:
  • требуют перевода оборотов в свой банк как минимум пропорционально размеру кредитной линии;
  • вместе с получением кредита часто настойчиво предлагают ненужный вам пакет услуг;
  • среди них часто встречаются госбанки, не гибкие и без индивидуального подхода даже к крупному клиенту;
  • странные или устаревшие требования к оформлению кредитной заявке, большой перечень предоставляемых документов, причем обязательно в бумажном виде;
  • риски вмешательства в бизнес, т.к. залогодержатели основных активов.

Банки–эксперты

Преимущества:

  • лучшее качество продукта по рынку, т.к. они опытные эксперты в узком направлении;
  • дешевле стоимость услуг, т.к. они имеют более массовый поток обращений по продукту.

Недостатки:

  • для использования их продуктов иногда требуется направлять ресурсы на их счета, что не всегда удобно;
  • по другим направлениям их условия могут быть менее выгодными.

Банки–новаторы

Преимущества:

  • пионеры в инновациях, и пока остальные только собираются или тестируют «сырой» продукт- они его уже продают!
  • для компании (особенно малый и средний бизнес) выгодно покупать современные технологии казначейства у банков т.к. они экономят ресурсы.

Недостатки:

  • для использования ключевых продуктов иногда требуется направлять значительную долю денежных средств на их счета;
  • по другим продуктам условия могут быть менее интересны.

 Идеальный вариант (редко встречающийся в жизни для целей крупного бизнеса), когда банк-донор является одновременно «экспертом» и «новатором».

Случайные в «портфеле» банки

Преимущества:

  • историческая лояльность персонала банка к вашей компании и простота совершения некоторых операций
  • близость к офису (если для вас это до сих пор актуально)
  • дешевые тарифы на определенные операции
  • личные отношения с руководством компании;
  • развитая филиальная сеть;
  • отраслевая принадлежность банка, могут быть программы для конкретной отрасли.

Недостатки:

  • могут не обладать преимуществом «доноров», «экспертов», «новаторов», следовательно, никогда не станут основными;
  • отвлекают на себя денежные потоки и время казначеев;
  • могут «навязывать» через руководство свои услуги.

Важно:

 Мониторинг, действительно ли эти банки нужны, или сотрудничество с ними просто дань привычки?

Не попали ли банки в вышестоящий разряд, если да- то можно параллельно попробовать сотрудничество по новым продуктам.

Итак, вы проанализировали свой портфель и сделали сегментацию банков-партнеров. Лучше использовать таблицу Excel, где честно и беспристрастно сравнить плюсы и минусы каждого банка. Либо воспользоваться моей технологий анализа банков для получения максимальной выгоды. 

Когда-то давно мне в голову пришла мысль, что коммерческие банки также придерживаются определенных стратегий развития и зарабатывания денег, как и обычная компания.

 Полезно понять, какую именно стратегию использует ваш банк и на чем именно он делает продажи и маржу. Это даст глобальное понимание возможностей банка и его планов на будущее.

Возможные стратегии

  • Стратегия издержек– направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе на рынке за счет более низких цен. Речь идет о снижении издержек, которые позволяют держать цены на более низком уровне, чем цены конкурентов. Как правило, эти банки не наращивают штат бэк-офиса, уходят в онлайн услуги, делают ставку на массовость услуги и ее доступную стоимость.
  • Стратегия дифференциации– связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта или услуги, придания им отличительных особенностей и улучшения их потребительских качеств по сравнению с продукцией и услугами конкурентов.
  • Стратегия новых продуктов -связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами
  • Стратегия развития рынка– одна из стратегий роста, которая связана с продвижением товара на новые рынки. Новыми могут быть рынки в географическом смысле – новые территории, а также в смысле охвата новых сегментов на существующих географических территориях.

Зачем так глубоко «копать»?

Банк- стратегический партнер, который может сильно влиять на ваш бизнес, и в разный момент жизни (кризиса) может либо протянуть руку помощи, либо подать на банкротство или забрать ваши активы в залоге, хотя они ему особо и не нужны.

Польза клиентам от понимания стратегий банка

  • Снижение издержек -Клиент не переплачивает. Иными словами, если продукт достаточно простой и «рыночный» – можно выбирать наиболее дешевые условия.
  • Дифференциация – Клиент понимает, что покупает действительно качественный продукт, и готов доплатить за это, т.к. ценит собственное время и ресурсы, ориентирован на более долгосрочный эффект
  • Новый продукт -Клиенту важно вовремя сориентироваться и оценить эффект от перехода на новые инновационные продукты. Как правило, большинство разработок касается скорости обслуживания, удобства, сокращение манипуляций (кликов на сайте банка, поиска информации), мгновенная обратная связь по решению проблем (колл-центры), нетипичные банковские функции: онлайн бухгалтерия, конструктор сайтов, кредитование ваших покупателей.

«Мы первые, кто сказал: «Ребята, не нужно ходить в офис. Делайте все удаленно, забудьте про очереди, самая главная ваша ценность-время, глупо терять его на банальные вещи»

Олег Тиньков

 * Развитие в регионы – банки с широкой филиальной сетью интересны крупному бизнесу, который также имеет разветвленную филиальную сеть в удаленных регионах

 

 Какую бы стратегию не использовал банк, почти все они едины в одном:

«Борьба за клиента не на жизнь, а на смерть»

Поэтому что постоянное увеличение клиентской базы— единственная стратегия, которую применяют все из исключения банки! При том, что «качественные» клиенты, которые уже давно и успешно работают, стабильны и надежны, в дефиците.

Вы все, коллеги, сталкивались с активной позицией клиентских менеджеров и переманиванием в свой банк

Я, будучи в недавнем прошлом финансовым директором международной группы компаний,  наблюдала следующие способы «охоты» банков в России и Беларуси:

  • телефонная атака, для этого банки создают специальные подразделения, которые неутомимо звонят-звонят, пока не попросишь секретаря не соединять с банками….
  • выход сразу на первое лицо компании (лучше собственника) с помощью нетворкинга;
  • серьезное исследование и поиск «качественных» клиентов, инсайдерская информация –целенаправленный выбор;
  • искусство ведения переговоров, активные продажи, хорошее знание собственных конкурентных преимуществ;
  • приглашение на переговоры, где присутствуют первые лица банка, т.е. высокий статус переговорщика. В Москве видела, что иногда высокий статус формальный, например, присвоение званий «вице-президента» и красивая визитка;
  • заготовленный заранее и обстоятельный ответ на ваш каверзный вопрос «зачем нашей компании менять шило на мыло?»
  • выявление слабых места конкурентов, критика (вполне даже конструктивная) их услуг, предложение своей альтернативы;
  • исследование, какая услуга критична для клиента, чтобы именно по ней сделать VIP-тариф (снайперский выстрел), предполагая обязательным условием перевод оборотов и навязывание сопутствующих обороту услуг;
  • демонстрация предельной лояльности к клиенту (высокая скорость обработки кредитной заявки за счет внеурочной работы, активность, отстаивание ваших интересов на кредитном комитете и т.п.);
  • «headhunting» специалистов конкурента, отвечающих за работу с клиентами. Через некоторое время тебе звонит тот же клиентский менеджер, но уже с предложением от другого банка;
  • внимание к сотрудникам финансового отдела, например, бесплатные приглашения в театр, на спортивные мероприятия, партнерские бизнес-ивенты, поздравления с праздниками. Эта история происходит еще до того момента, как ваша компания официально стала клиентом банка. Вода камень точит…

 Так сколько же банков должно быть в вашем портфеле для полного счастья?

Решать только вам.

Минусы «мультибанковости»

  • Все считают затраты, сотрудники казначейства мотивированы на эффективность процессов, поэтому чем разнообразнее «хозяйство»- тем больше отвлекается ресурсов на его администрирование;
  • Увеличение времени на коммуникации с банками, переговоры;
  • «Размазывание» оборотов по счетам разных банков, это не всегда удобно. Особенно в России по валютным платежам, где требуется переводить ведомость валютного контроля в новый банк (т.е. нельзя одновременно валютные платежи делать из разных банков)
  • В некоторых отраслях очень трудно заставить своих клиентов платить по новым банковским реквизитам, все равно по инерции копируют предыдущие платежные поручения, что затрудняет исполнение ковенанты по переводу оборотов.

Плюсы и возможности «мультибанковости»

  • Несколько банков в портфеле – объективный поток информации по рынку, сравнение актуальных условий нон-стоп;
  • Бесценный опыт для специалистов казначейства по выстраиванию конструктивных коммуникаций;
  • Меньше рисков утратить свои активы, если они заложены в разных банках (“храним яйца в разных корзинах”);
  • Независимость- если компания «по уши» в кредитах у одного лишь банка, ей сложно «соскочить с иглы», т.е. вернуть в короткий период времени все долги и уйти в другие банки. Если только новые банки не соглашаются рефинансировать (выкупить) старые долги;
  • Банки не могут быть лидерами одновременно во всех продуктах, поэтому клиент может выбирать самое лучшее соотношение цена\качество;
  • Имея альтернативное предложение, казначей всегда сможет «уговорить» обслуживающий банк пересмотреть условия, как правило, банки идут на встречу, ибо потеря клиента страшный грех;
  • Выше лимиты финансирования- как правило, служба риск-менеджмента банка ограничивает заем на одного клиента в привязке к его обороту (прибыли). Если банков-займодавцев несколько, клиент имеет шансы увеличить финансирование до нужных ему пределов (особенно актуально для сезонного бизнеса или компаний, которые агрессивно развиваются в регионы)
  • Клиенту могут быть интересны продукты, не требующие перевода оборотов (например, разработка программы индивидуального лизинга для его покупателей, экспресс-кредитования розничных клиентов в магазине), что упрощает использование «мультибанковости»;
  • Клиент может служить «гвоздем», который соединит Банк и своих партнеров (поставщики, покупатели, лизинговые компании) в единой индивидуальной программе;
  • Крупный клиент может подключить несколько банков к какой-либо единой программе (инициировать синдикат);
  • Клиент может объединить свои «активные» банки в единую матрицу, просчитать эффективность работы с каждым банком, составить карту рисков, и оставить в портфеле только самые выгодные предложения. Опции выбывающих игроков – продать на более выгодных условиях банкам-лидерам.

Резюмирую:

Работать одновременно с несколькими банками – правильная и современная концепция, при соблюдении ряда условий:

  • Четко понимать свои выгоды по ключевым продуктам, не лениться регулярно просчитывать сводную матрицу в баллах, оценивать эффективность работы с банками;
  • Определить критичное число банков, по которым необходимо разделять обороты (не более 2-3), при слишком большом количестве падает эффективность процессов казначейства;
  • Расширять количество банков в портфеле за счет тех, которые не требуют отвлечения оборотов и выполнения жесткой ковенанты, но предлагают интересные условия для наших партнеров по бизнесу;
  • Обязательно один из банком-партнеров должен быть основным, остальные вспомогательные, пребывающие в надежде занять место лидера.
  • Процессы управления денежными потоками должны быть ориентированы на одновременное использование нескольких счетов и максимально автоматизированы.

Удачи вам и конструктивных, взаимовыгодных отношений с банками.

Помните, что многие зависит от людей, стройте отношения с партнерами на годы.

Присоединяйтесь к лучшим финансовым экспертам и экономьте свое драгоценное время на поиск и сравнение информации.

 

Автор Наталия Гуринович

Оригинал статьи опубликован на сайте cfo.by

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.